企業成長有三個關鍵要素，即一個正確的產品；一群正確的人；把利益說清楚。企業發展就是這三個要素不斷進化、改進的結果。但是需要注意的是，企業不同的發展階段，三個要素的發展狀態是不同的；或者說三個要素的發展水平決定了企業的發展狀態。因此，系統的認識三大要素在企業發展中的作用，以及他們的相互關系，對于提高企業的經營水平具有重要意義。

　　為什么有些企業能夠生存下來，而有些企業卻滅亡了，這到底是由命運決定的，還是由經營水平決定的？如果是經營水平決定的，那到底具體是什么呢？

　　我們調查了很多的企業，這些企業從只有幾百萬的小企業，一直到擁有幾十個億的大企業，雖然他們處在不同的發展階段，但是他們都曾經經歷過艱苦的生存考驗，他們之所以成功的存活下來，可能有很多原因，但有兩項是他們共有的，那就是，他們都在“一個正確的產品，把利益說清楚”兩個方面上出類拔萃，而且始終保持著這種優勢。

　　康美公司是一家保健產品的生產企業，公司發展到現在已經有15年的歷史，15年前，公司的張總帶領著自己一個親戚來到廣州創辦了這家企業，起初公司沒有資金，依靠親戚朋友借到3萬元錢起家，張總以前接觸過保健產品，他感覺這是一個非常有前途的產業，為此他們經過仔細的調查研究，比較了幾百個產品，最終決定代理廣州一家公司生產的保健產品，并注冊了自己的商標。開始的銷售都是兄弟兩個人提著包，一家一家經銷商拜訪，一家一家送樣品談成的，其中滋味不言而喻。功夫不負有心人，康美公司兩年就實現了銷售收入1000萬元，這在當時應當是很大的一筆錢，面對瞬間暴漲的財富，張總沒有頭腦發熱，而是覺得既然已經走上了這個道路，那么就必須有長遠打算，要控制產品質量，要不斷的進行產品創新，而這不能簡單依靠做代理，必須要有自己的研發、生產能力，特別是研發能力。這個決策在當時很多人看來是一個不怎么聰明的決策，因為當時做生意賺錢的機會有很多，為什么一定要在一棵樹上吊死呢？但是現在看來這卻成為了企業發展的基石，與康美同時發展的起來的公司，雖然當時的銷售規模都比康美大，也賺了很多錢，但是都是由于缺乏產品持續發展的后勁逐漸衰落下去了。一個公司到底是一家企業，還是一家作坊，很關鍵的一點就是要看他對企業的產品及服務的認識，如果僅僅是為了賺錢，不關心產品自身的價值改進，這樣的企業就是作坊，無論它有多大都一樣；反之才是企業。

　　除了產品方向的正確決策之外，康美公司在績效考核方面一直堅持企業與員工共同發展的理念。公司張總一直認為：企業的發展必須依靠員工的共同努力，企業不是一個人的企業，而是大家的企業，社會的企業，如何使每個人都能從企業的發展中得到個人的發展，改變自己的生活，甚至是改變自己的命運，這才是非常關鍵的事情。只有員工富裕了、發展了，企業才能得到根本的動力。為此，康美公司非常重視績效考核的公正、公平，說到的事情一定做到，答應的政策一律兌現，這樣的作風贏得了員工的擁護與愛戴。曾經有一個員工季度獎金高達8萬元，與其他區域的差距很大，當時公司的利潤也就是十幾萬，面對這樣的情況，大家都在注視公司的決策，這時張總毫不猶豫的兌現了員工的獎金，這對于所有人是一個巨大的鼓勵。更為可貴的是，公司自成立以來，從來沒有拖欠過員工一分錢的工資。有一次公司工資耽誤了三天，張總就這件事情特意向所有員工表示歉意，并處罰了人資部門的相關人員。

　　所有這些事例，都深深的震撼了員工，張總也贏得的大家的信任與擁戴。在利益面前能夠公平的對待每一個人，說到做到，這應當是康美成功的關鍵。

　　與康美形成鮮明對比的是，一些公司雖然有好的產品，有廣闊的市場，但是面對金錢，面對利益，卻沒有公正的進行處理；更有甚者，他們會想盡一切辦法進行克扣、抵賴，這樣的事情只要有一次，就可以使所有的功勞前功盡棄。能夠正確的看待利益，把利益說清楚，并能夠按照約定兌現利益，這是很不容易的一件事情，特別是在面對企業生死存亡的時候，這個品質就顯得更加的突出。利潤是可以再去獲得的，虧損也是可以再去彌補的，但是一旦缺乏了信任，就永遠不能彌補了，這將成為一個企業，一個人一生的污點。成功的企業都是在任何艱苦卓絕的條件下，都始終堅持利益公平、公正的典范，所以他們才獲得了成功。但太多的企業倒在了這個問題上面，把利益說清楚，不僅是在好的時候說清楚，更要在不好的時候說清楚；不僅要在嘴上說清楚，更要在行動時做清楚。

　　通過康美公司，我們看到了多數能夠通過生存考驗的公司，都是“一個正確的產品，把利益說清楚”做的非常到位的公司，這應當是一個很重要的必要條件，正是因為抓住了這兩個基本方面，才使他們獲得了資源、獲得了人才、獲得了市場，并為他們克服其他的困難提供了最基礎的保證。這兩個方面的任何一項出問題，都會產生致命的后果，80%倒閉的企業都與這兩方面出錯有關。

　　生存與發展是兩個問題，生存下來的公司并不一定能夠發展起來，甚至有些企業十幾年、幾十年的維持在一個水平上，這就是所謂的“小老樹”企業，是典型的企業“侏儒病”患者。這樣的比例很多，90%以上的企業或多或少的患有侏儒病，這些侏儒病企業可能不缺少機會、戰略，但是他們最缺乏的是團隊的“制造”能力。

　　對康美公司的分析，使我們清楚的看到這類企業的發展動力。但是當這些企業發展到一定規模，我們就會發現他們又出現了一個發展的巨大屏障。那就是團隊建設的問題。在企業的發展之初，這個問題并沒有引起企業的關注，很多工作都是東拼西湊的展開的，實用主義、經驗主義是最受到追捧的名詞，但是隨著業務的不斷擴大，企業管理層突然發現，原來自己一個人可以做的事情，現在必須依賴于別人來完成；原來一個簡單的事情，由于數量的增加，人員的增加會變得異常復雜；原來只要一個人做的事情，現在需要很多人協同完成。這時候企業的運營不僅決定于產品、激勵，還與員工的能力、組織的協調能力有著密切的關系。企業的利潤可能由于管理成本的不斷提高而消耗殆盡。

　　我們發現我們有很多的機會，有各種可能掙錢的通路，但是我們總是做一件砸一件，總是沒有合適的人員能夠完美的執行我們的命令。人員的增加使得人員的進出成為了家常便飯，隊伍結構老的老，小的小，老的沒有心氣，居功自傲；小的沒有勇氣，混吃混喝。很多事情，老人一走新人很難快速接手，所有的事情都要重來，新人一次次的犯同樣的錯誤，企業也要一次次的交同樣的學費。隊伍就是這樣總也長不大。缺人，缺有才能的人，缺有勝任能力的人，缺職業化的人，這已經成為嚴重制約企業發展的瓶頸。

　　建立“合格人才”的制造系統成為解決這個問題的唯一出路。我們已經越來越意識到，企業的競爭本質上是人才的競爭；人才競爭的本質是什么？就是人才制造能力的競爭！人才制造能力的本質是什么？是企業學習能力的競爭！一個企業發展到一定程度，單純的依靠外來引進式的方式已經遠遠不能滿足企業持續增長的需要，這不僅體現在人才數量的缺少，更體現在企業的優秀經驗、優秀方法、優秀技能無法得到科學提煉、傳承、創新上。

　　這一點在銷售團隊建設上體現的尤為明顯。一個好的銷售方法，如何能夠快速的捕獲，并進行科學的修正，讓更多的人有機會學會，這就是提煉；一個人會了，如何使更多的人都能會，這就是傳承；如何在提煉、傳承的基礎上不斷的進行改進，這就是創新！提煉、傳承、創新就是企業的學習能力，一個組織不僅要生產產品，更重要的是要生產人才；生產產品可以依靠機器設備，生產人才必須要靠訓練系統；多數成功的企業證明了生產人才系統的重要性，比如華為、海爾、IBM、寶潔、安利等等，它們無不是在行業內最優秀的人才生產商，他們自身所擁有的強大的訓練能力，使得新的員工可以在極短的時間內，達到“合格的”水平。

　　總之，企業的初級階段解決的是產品與激勵問題；企業的高級階段必須解決人才的制造問題；這是所有企業做強做大的必經之路。