印刷企業在生產管理過程中，常常出現一些低級的錯誤甚至是慘痛教訓，如何杜絕這些問題，找出提高生產管理水平的治本之策，是管理者殫精竭慮的主要工作之一。

　　以下企業中常常出現的問題：

　　1.胸中無數。這一單接下來能有多少利潤，真正做出來后能得到多少利潤;本來計劃將材料采購價格控制在報出價格之內5%的，結果執行的怎么樣;這個月補數補了多少、補料補了多少;生產計劃和指揮缺程序，不追蹤，少匯報，無總結，對現有的生產能力未測算，很少做到胸中有數;有的公司有計劃無調度，控制力差;有人門前工件堆成山，有人門前無活干;有的人不知道干什么，有的人在窩工。

　　2.生產不均衡。有人干得快，有人干得慢，明明看到生產線忙閑不均，到處亂糟糟，卻不知如何去解決;不但有人忙有人閑，而且有時忙，有時閑;閑時東走西竄，忙時晝夜加班，很難均衡生產;生產前松后緊，秩序混亂，還常常不能及時交貨!

　　3.計劃被打亂。臨時下發緊急訂單，全盤計劃打亂，只得采用拆東墻補西墻的辦法，甚至將南墻和北墻也拆了。

　　4.現場管理亂。每個工位旁邊在制品堆積，工件和工具擺放無序，廢棄物亂扔;安全隱患隨處可見，物料消耗沒有定額，購進的材料常常超過了需要量，倉庫里邊成品、半成品堆積如山。

　　5.布局不合理。平面流程重復、交叉、倒流時有發生，工件在做無效的長途旅行;或是擁擠不堪，或是運輸路線過長，或漏單。

　　6.采購不及時。采購出現問題，生產和質量常常受制于供方，延誤交期卻又無可奈何。由于原材料質量得不到控制，導致產品質量下降。

　　7.準備不足。技術工藝準備和防錯措施往往不足。新產品匆忙上馬，搞出樣品，圖紙未定型就急忙批量生產，由于生產技術上事先準備不足，埋下批量出問題的重大隱患。平時工藝不能貫徹到位，隨意化現象嚴重;技術管理薄弱，工藝紀律無人遵守。

　　8.質量責任事故。經常出現低級(不應該出)的質量責任事故。機構和職責設置不合理，設置做不到預防為主;從不統計質量損失，缺乏質量成本概念;出了生產技術和質量問題，不知道從何入手解決。

　　9.缺少科學流程。生產和工作流程缺少科學性，部門之間缺乏有效的溝通和控制機制，橫向不協調，各吹各的號，工作起來相互扯皮推諉，效率低下，什么事都是老板一人在想，備崗位員工不能各負其責。如此等等，整天腦袋疼!

　　10.生產成本居高不下，利潤得不到保障。

　　怎樣才能找到解決問題的方法?怎樣改變管理落后的局面?怎樣才能使管理規范化?怎樣才能有序工作?怎樣才能使我們的頭腦變得更加聰明?怎樣來對癥下藥?所有這些，顯然是我們迫切希望學習和解決的課題。

　　現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流；作為現場管理者——生產主管、車間主任、班組拉長，如何對這三要素和“兩流”作細致而深入的分析和研究，如何有效及時地發現問題、分析原因、找出問題的解決方案？下面幾個步驟將為管理者提供一個清晰的思路。

　　1、工藝流程查一查

　　描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業或一個部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化?分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態?檢驗是否能起到把關作用?各部門橫向聯系是否到位?是否通暢?是否需要構建或增加新的通路?由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組?

　　有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復雜，透視清楚別想跑!加一加，嚴格把關更牢靠;通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規有矩不爭吵!”

　　2、倉位管理調一調

　　有些在建廠或租廠房初期就沒有對工地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生產的不斷發展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。通過分析作業方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。

　　3、流水線上算一算

　　生產線和流水線應該按照一致的節拍進行，生產才能均衡。有的企業生產常常出現“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節拍不均衡。如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。

　　一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線的平衡效率=各工序凈作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數。很多生產線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。

　　4、人機效率提一提

　　人和設備是一對矛盾，處理不好，就會發生不是人等機器就是機器等人。人和設備構成了人機工程的關系，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。

　　5、關鍵路線縮一縮

　　有的印刷品都是由若干零件組成，比如我們的書刊有封面有內文，我們的禮品盒會有上蓋、下蓋、絨布、綢、磁鐵等等，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到后期都要把部件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發生各工序工作量大小不一的情況。這就會在后期的生產中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產上的瓶頸。時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了企業或車間的產能和交貨期，我們在找出關鍵路線后，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或采用平行作業、交叉作業等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省費用的最佳目標。

　　6、目視管理看一看

　　人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志、符號、作為目視管理的工具�？梢暂p而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

　　7、問題根源找一找

　　每日尋找差距，以求第二天干得更好———這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業處于不斷向上的良性循環中。

　　8.各項成本壓一壓

　　印刷包裝企業現在的成本管理問題主要體現在：

　　1)沒有精細的成本計劃

　　2)沒有全面的成本控制

　　3)局限于事后的成本總結，無法進行系統的成本追蹤和管控。

　　4)各項定額管理、原始記錄不健全;

　　5)產用料大手大腳;

　　6)在原材料、物資采購、倉儲等方面存在的質量及浪費問題;

　　7)只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。

　　9.管理流程變一變

　　流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人(部門)輸送到其他人員(部門)得到相應的結果以后再返回到相關的人(或部門)。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。

　　生產均衡，計劃到位，管理規范，布局合理，采購及時，準備充分......科學規范的管理流程，將會使印刷企業成本大大降低，利潤顯著提升！