中國連鎖經(jīng)營協(xié)會近日發(fā)布的《2011傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)絡零售業(yè)務研究報告》顯示，雖然目前傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)已經(jīng)是大勢所趨，但其若開展網(wǎng)絡零售業(yè)務仍存在六個方面的問題。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會方面表示，目前零售企業(yè)在是否開展網(wǎng)絡零售業(yè)務、為何開展這一業(yè)務的問題上，企業(yè)的高層并沒有很清楚的認識。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)對“觸網(wǎng)”主要有四種觀點：“不屑一顧型”，認為中國實體零售業(yè)的發(fā)展空間還很巨大，對發(fā)展網(wǎng)上零售業(yè)務不屑一顧；“畏難不做型”，認為一些已經(jīng)“觸網(wǎng)”的實體零售商經(jīng)過一段時間發(fā)展沒能更進一步，感到網(wǎng)上商店的運營完全不同于實體零售店的開設，其難度超出想象，所以不打算進入該領域；“盲目投入型”，認為網(wǎng)上銷售重要，未來可能會替代傳統(tǒng)零售，因此大規(guī)模投入，但效果不佳；“謹慎進入型”，認為網(wǎng)絡零售業(yè)務會是未來的趨勢，傳統(tǒng)零售商和網(wǎng)商在一定程度上可以形成互補關系。

　　目前，國內(nèi)傳統(tǒng)零售商在運營體制上，對網(wǎng)絡銷售管理并沒有明確的定位，缺乏準確的管理運作模式和架構；成立網(wǎng)絡零售部門還需要對原管理架構做出調(diào)整；對業(yè)務流程再造，可能還會打破原來熟悉的運作框架。

　　此外，線上業(yè)務究竟是線下業(yè)務的補充，還是和傳統(tǒng)零售渠道并重的渠道，仍未明確。

　　其次是左右手互搏問題。零售商做電子商務時最糾結之處一般在于：如果商品在線上、線下的價格一樣，在網(wǎng)上就沒有競爭力；如果網(wǎng)上的價格低于線下，又無異于“左右手互搏”。開展電子商務還將面對來自供應商的價格體系的壓力；雖然電子商務和實體店鋪共同經(jīng)營一個品牌，采取同樣的進貨渠道，但二者是不同的部門。進行考核時，兩個部門的矛盾也會逐漸激化；線上線下送貨配合也存在矛盾。

　　“左右手”是兩種進貨渠道、兩個價格體系、兩套考核體系間的問題。任何一個傳統(tǒng)零售企業(yè)，在開展零售業(yè)務的初期，都面臨這一問題。

　　第三個問題是供應鏈和物流配送的變化。傳統(tǒng)零售企業(yè)的物流，從電子商務的觀點看，是一種B2B的物流方式，有規(guī)模大、點對點和業(yè)務要求單一等特點；網(wǎng)絡零售對商品組織、配送速度、配送細化都提出了不同的要求，如小規(guī)模、小批量、點到面和綜合性服務等；其主要是為每位消費者提供一對一的服務。然而，這些對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說都無法在短時間內(nèi)通過技術創(chuàng)新完成，而需要經(jīng)過一段時間來積累。換句話說，傳統(tǒng)零售業(yè)已有物流并不能滿足網(wǎng)上零售對配送的要求。

　　第四個問題為實體營銷與網(wǎng)絡營銷截然不同。網(wǎng)絡零售之所以快速發(fā)展，根本原因在于消費模式的變化。傳統(tǒng)零售商對消費者網(wǎng)上消費特點和習慣等行為分析積累不夠，在網(wǎng)絡營銷方面的經(jīng)驗也不足，尤其是在客戶服務方面，營銷手段和創(chuàng)新精神尤為缺乏。

　　第五個問題為成本和盈利很難預期。一般而言，如果要建立一個業(yè)務覆蓋全國、達到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡零售業(yè)務，初始投入應至少在3000萬元以上(目前我國稍有規(guī)模的B2C企業(yè)的投入，均已達到億元、甚至是數(shù)十億元)。投資一家實體賣場，3年后實現(xiàn)盈利的可能性不小，但如果投入到B2C業(yè)務中，先期投入只是開始，是否能夠盈利？何時盈利？還需要多少投入？都是未知數(shù)。

　　最后一個則是人才問題。相比之下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的人員工資低，特別是一些專業(yè)人才方面(如網(wǎng)頁設計、網(wǎng)絡營銷)，待遇比純粹網(wǎng)絡零售企業(yè)低很多，由此造成傳統(tǒng)企業(yè)人才流失率高的問題。

　　如果開展B2C業(yè)務，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要在人才引進、人才待遇和留住人才等方面，有系統(tǒng)的制度和規(guī)劃。否則，人才流失后，網(wǎng)絡零售業(yè)務將難以維持。