數字印刷改變傳統印刷的批量生產方式

　　1995年，位于美國波士頓的MIT（麻省理工學院）媒體實驗室負責人Nicholas Negroponte出版了一本有遠見的書《數字化生存》。他指出，工業時代給我們帶來了大規模生產的概念，即“經濟由統一和重復的方法制造”。

　　大規模生產就需要大眾市場。但當我們大量生產時，我們在消費者市場是一件一件銷售產品的。雖然我們最終生產了數以百萬計的產品，事實上我們只向市場賣了一個產品—賣給我或在座各位的產品都一樣。

為現實，但歷時十多年才完成。而發生變革最顯著的方面并不在電影、電視、手機或其他媒體，而是在最古老的大規模生產行業—印刷。

　　在西方15世紀印刷開始的時候（當然在中國早得多），印刷這種新技術的核心就在于批量生產。到20世紀90年代，印刷行業已完善至可高質量完成長版四色印刷生產，并擁有在多種承印物上印刷的能力。

　　印刷廠現在已可以印刷電路板、復雜包裝以及進行安全印刷，印刷更多種類的傳統報紙、雜志和書籍。這個典型的大規模生產行業是如何成為獨特的、單件生產的先驅者的呢？更重要的是，它不僅是創新，更是從這種創新中贏得了穩定的利潤。印刷廠已經可以提供無限延伸的服務—“從一個產品到無限多個產品”。這使得印刷成為21世紀最通用的技術。因為幾乎每個產品都需要包含印刷，尤其是包括包裝在內的范圍廣泛的服務。同時在可預見的將來，書籍和雜志還將繼續印刷。

　　“顛覆性技術”——數碼印刷

　　印刷的可應用機會將繼續成倍增長，因為數字印刷正是所謂的“顛覆性技術”。它可以被定義為任何可提供以往無法提供的產品或服務的任何技術，或者是以往可提供，但是價格非常高。

　　“顛覆性技術”的全球權威是哈佛商學院的Christopher N. Christiansen教授，他指出，也許“顛覆性技術”的最強效力就是破壞以往的成功企業。這些以往的成功企業現在可能處于不利地位，因為這些企業的所有業務系統、生產流程都是在舊的商業環境中獲得成功的基礎上建立，而不是針對新的、發展中的市場形勢。思想應用于眾多不同的領域，從計算機行業到醫療保健和教育，但并沒有包括印刷。因此，我將在今后5年把“顛覆性技術”的概念直接應用于印刷行業。

　　有一點很清楚，全球市場的變化，加上數碼短版印刷和按需印書創造的顛覆性影響是不可逆轉的。最好的證據就是，數字印刷創造的額外市場正以驚人的速度增長。

　　數字印刷是一個全新的商業模式，平均每個訂單1.8份的起印量就會讓其有利可圖。在圖書市場，我們已發現了有銷售“長尾效應”的存在——市場可以持續擴展至無限——只要我們能找到一個經濟的、可行的方法。這種供應鏈現在是存在的，它由世界上最大的按需印刷商Lightning Source開發出來。平均每份銷售重復數百萬次以上，是它成功的秘訣。

　　場模式已取代了以往由少數客戶提供大量訂單的小眾市場模式。

　　而“個人供給”模式是由亞馬遜在20世紀90年代首創的，這家公司目前仍是市場的領頭羊。這是因為亞馬遜在其可商用和可擴展的第一時間就應用這些新技術。它收購了Audible.com用以提供音頻書，收購了Kindle以提供屏幕閱讀，并實施按需印刷與Google競爭。

　　現有的商業模式正被重新設計，以利用這些“顛覆性技術”的優勢。讓我們舉一個歐洲的例子。CPI集團1996年成立于法國，當時印刷廠正遭受沉重的經濟壓力。但到2009年，它已發展成一家在歐洲5個國家擁有16家分公司的大型企業，其中包括歐盟中最具創新和進取精神的印刷企業。它的成功基于一個大膽的未來戰略眼光，并愿意投入大量的資金。近期該集團成為歐洲第一家安裝最新的HP　Indigo ws 7000卷筒紙數字印刷機的企業。

　　CPI集團對未來市場的看法正是“從單個產品到無限多個產品”。CPI告訴出版商“我們有獨特的定位：為您的書籍提供完整的生命周期。從以往印刷幾十萬份，再多次重印，到以短版數字印刷方式重印，實施按需印刷”。

　　目前，CPI集團及各分公司主要以所有權聯系在一起，目前還沒有一個系統能保證管理人員可以在集團內部跨區域辦公，以最有效的方式生產。考慮到工作流程要跨越16家分公司，因此需要合適的設備、物流（后勤），以及運輸和實施等的低成本保證。

　　應對數字印刷帶來的挑戰

　　如果“從單個產品到無限多個產品”的范例成為現實，我認為在未來5年內我們就需要有等價于目前IT行業的印刷能力規劃。我們將需要超高的產能、靈活性和可擴展性，同時盡可能低成本的24小時的生產能力。 無疑將因設備制造商間的合并，而面臨如國際航空公司幾十年前經歷過的的局面：他們的選擇一般都可歸結為選波音還是空中客車，或者一些較小的專業制造商。

　　在某種意義上說，我們已經面臨這樣的局面：在數字印刷中選擇是有限的，施樂、奧西、柯達、賽康，或HP Indigo。但市場中設備選擇的匱乏是有利的，它簡化了培訓和專業技能，并且更加容易獲得支持服務。最重要的是，它明確了一個基本戰略思想：我們現在應進入一個什么樣的商業市場，我們在未來5～10年應達到什么水平，以及如何才能到達那里？這也正是CPI現在正在做的長期決策。

　　印刷不同于航空，你將工作交給機器。而且這是很長距離的，例如從西到東、從歐洲到中國。許多阿拉伯語報紙可能在倫敦編輯，在中東印刷，許多國際雜志也有類似流程，如《金融時報》（擁有4個國際版本，在全球24個地點印刷）、《經濟學家》，印刷均是部分本地，部分全球。

　　ce在位于美國和英國的2個工廠做的事情：輸入數據，然后為全球市場輸出產品。Lightning Source的背后是其母公司—美國的家族企業Ingram Industries。但Lightning Source正忙于進行自我改造，以在新更名為Ingram Content Group的集團中發揮更為關鍵的作用。這將形成一套新服務：分銷、按需印刷和數字解決方案。

　　Ingram在行業內提供最大量圖書的即時訪問，可選擇貿易書籍、電子書、互動教材、音頻書、雜志及相關書籍。Ingram有理由聲稱“沒有任何一個資源可以在供應鏈管理、存檔、印刷機數字解決方案上有可與之媲美的市場經驗、專業技能及連通性”。

　　為實現這一宏圖，Ingram已將其9個獨立的分公司融合為一個單一的商業業務，以應對“顛覆性技術”帶來的挑戰。舊的分公司仍存在，但他們比以往更緊密地結合在一起。Ingram主席Skip Richards先生說：“與圍繞產品和服務設計的組織不同，我們圍繞著‘讓內容滿足需求’的使命來組織。”

　　機遇源于創新

　　我們知道，每一個印刷或信息業務均處于變化可能“顛覆”所有方面的環境中。一個現在可為我們企業帶來大部分收入的穩定的核心業務也許在未來5年卻無法做到了。我們需要觀察發生在我們身邊的一切，需要抓住任何可能的新機遇。我們最近正與一家體系建設領域的公司合作。他們制造出了一套針對自然風險威脅的行之有效的構建技術。

　　需要使用這套構建系統的公司都需要經過培訓——政府對組織、存檔良好的培訓的要求也越來越高。目前有8個國家正在計劃培訓，并可提供多達10種不同語言版本。他們研究了多種培訓方式，想要對每種培訓配置有針對性的課程包。雖然基礎課程相同，但具體內容會隨各地主流氣候條件而不同——“熱”、“冷”、“濕”、“干”，我們希望以培訓者的語言展現。這個過程因為系統使用規范每1年或2年都要發生變化，以及培訓材料需更新而更為復雜。此外，培訓材料還必須足夠充分以可在工作現場使用。

　　能的專家團——書刊出版商、國際設計師、擁有膠印和數字印刷經驗的印刷商以及培訓專家。我們中沒有人能回答所有問題。但我們從筆記本電腦、影印文件中查找了所有可用的材料。重要的是，這些材料必須看上去有吸引力并可信。然后我們在考慮所有情況后設想并決定一個可行方案。

　　我們開發了一個可以快速修正的模板。內容將會在數據庫中用標識符標出每個圖文信息。印刷成本應較經濟，介于數字印刷和膠印之間，但大部分訂單將遵循我們給出的數字印刷估價。在培訓項目中，我們需要內容組織靈活、生產成本低，并且及時。

　　而這個項目以何種方式創新？它的開發由最初的簡單目的變成提供過去并不完善的專業化指引材料。專家團成員對最終規范均有貢獻，協助其成為“更好的材料”，進入更細分的出版物市場，擁有多語言版本，因內容重新編排而在全球專業市場擁有更多聽眾。首先，我們（通過每一成員的專長）需要尋找我們能在技術上實現哪些以往無法實現的事情。第二，這是一個有利可圖的市場嗎？創新包含在產品中，但更重要的是與創造該產品的團隊合作。

　　數字印刷帶來新機遇

　　印刷廠正處于一個變化的狀態中，以前他們只是“履行代理”，從他人手上接過任務并完成。完成這些任務需要相關技能，但沒有人為他們的創新技能估價。
案而增值。案例就強調了印刷廠在項目中如何起作用、如何在實施中發揮關鍵作用。印刷廠正是清楚在預算緊縮的情況下如何用專業方法達到目標的一方。

　　因此我認為，未來的許多項目都有可能與印刷廠一同發起，并用于其他相關專業服務中。印刷廠將享有其知識產權，提供客戶需要的任何形式的IP，并擁有物流配送的能力。事實上，生產能力將僅僅成為印刷廠提供的付費服務之一。

　　想到包裝印刷。包裝是客戶對一件產品的第一印象，這種印象如通過數字印刷的定制和個性化能力將變得更為強烈。

　　然而，我們目前對個性化可變數據印刷只處于開始控制和個別推廣的階段，市場活動僅接近于銷售。美國和加拿大的十大印刷公司之一Transcontinental印刷公司，就是一個印刷廠成功進入有利可圖的市場的成功案例。

　　現在不乏印刷廠向其技能可作為成功關鍵因素的新商業領域擴展的例子。這股風潮的催化劑正來自數字印刷帶來的與生俱來的新機遇。然而事實上，我們還并不知道這其中的哪些事物將帶來重要的新市場。我們面臨的是一個實際問題。

　　存活的商業環境中。我們必須賺錢，但我們也可以不再依靠沒有創新的市場來獲得成功了。我們必須重新思考、塑造和投資新的業務，以確保我們在“顛覆性技術”力量的影響下依然可以生存�？梢越鉀Q這個矛盾的人將獲得勝利。