春節過后是員工跳槽最頻繁的一個時期，一方面是因為很多公司春節前已發放了豐厚的年終獎；另一方面也是因為春節后是各個企業招聘較多的時期，很多人會在此時選擇新的發展目標。因此，春節之后員工的高離失率，尤其是骨干員工的流失，就成了令很多企業頭疼的問題。就此，南開大學商學院李維安院長對《財經時報》談了他的一些觀點。
　　
　　《財經時報》：我們知道員工離職的原因、動機很多，春節后發生離職情況比較多主要是出于利益和時機上的考慮，拋開員工個人的原因不提，企業自身又有哪些值得反思呢？
　　
　　李維安： 現在大家開玩笑都說，年底拿獎金，春節在家想跳槽，過了年后就跑人才市場。拿過獎金就走，這些員工看起來似乎真的很“絕情”，但企業不能僅僅看到這些人的“絕情”，也要反思自己的問題在哪里。
　　
　　員工選擇在春節之后離職，表面看來是與企業的激勵制度、聘用周期直接相關，但這并不是根本原因，如果拋開員工的個人原因，那么，企業在人才評價制度、發展和成長性、文化氛圍等某些方面就可能存在一些問題，尤其是春節后離職員工如果過多，就更反映出問題的嚴重性和普及性。
　　
　　因此，對于那些春節后員工大量流失的企業，的確應該仔細反思，而且不光要看走的員工，還要看看留下的員工，如果留下的員工的人力資本價值沒有得到充分發揮和體現，那么我們也可以稱這樣的員工為隱性辭職，這種隱性辭職對企業來說更可怕。
　　
　　《財經時報》：對一個企業來說，員工的流動是正常的，但如果在某個時期突然流失比較大，而企業又沒有太多準備則可能會帶來一定損失，你認為企業是否能夠采取一些措施降低員工在春節后離職的比率？
　　
　　李維安：員工要離職前一般來說還是會有一些前兆的，因此在年底、年初時，企業相關部門的主管要注意的是，不能只顧忙業務，還要注意觀察員工的表現和動向并及時與他們溝通，了解他們的想法。因為員工離職前一般都會有一個考慮和下決心的過程，那么，相關的主管就要提前探一探員工的口風，如果能夠通過溝通挽留住員工當然最好，即使無法挽留也可以早做準備，不要等員工拿出辭職報告來才想到溝通和對策。
　　
　　另外，在年終獎發放上也可以講究一些技巧，不要把所有的獎勵都集中在春節前一次發放，這樣就可以避免制造人為的離職高峰，分散企業因員工集中離職而帶來的風險。
　　
　　《財經時報》：既然春節之后是員工離職的高發期，那么作為企業老板或中高層主管如果在這一時期發現一些關鍵員工可能產生離職的想法，他們應該做些什么？
　　
　　李維安： 如果企業認定某些員工屬于企業的骨干員工，那么平常就要多與他們進行溝通，了解其職業發展規劃，對企業、自身發展的一些看法。多了解他們的想法，就可以及時發現他們的離職苗頭并迅速找出原因。
　　
　　一旦某位骨干員工真的動了離職念頭，主管就要立刻與其進行深層次溝通，進行勸導，力求找出原因，解決問題；如果不能挽留也要盡量要求他們多留一段時間，以著手尋找能夠代替他的新人，并轉移該骨干員工的各種資源。而作為主管和企業，應該根據企業和部門特點形成一種離職挽留機制和替換機制，以最大程度地降低企業損失和保留員工資源。
　　
　　特別要注意的是，即使無法挽留骨干員工，也要與其友好分手。因為企業對離職骨干的態度會對在職員工有很大影響，而且一些骨干員工以后還有可能再回到企業，這樣互相之間都留一個余地，對企業來說絕對不是一件壞事。
　　
　　《財經時報》：在吸引和保留骨干員工方面，國外企業或理論界方面有哪些比較先進的理念值得國內企業借鑒？國內企業在此方面還有哪些不足？
　　
　　李維安：從國外企業來看，一個值得我們注意的，就是企業把人力資源當做一種戰略資源來管理，這種管理要考慮的不僅僅是支付員工多少薪酬的問題，最重要的是要考慮企業人力資本的增值問題。
　　
　　比如摩托羅拉辦摩托羅拉大學，這種措施就是鼓勵自己的員工不斷學習，這種措施既實現了企業人力資本的升值，也為員工的不斷發展提供了更多空間和條件，這樣的企業對員工自然就有吸引力。國內企業在留人機制方面則過度依賴薪酬，忽略員工的職業發展，沒有最大程度地去開發員工的價值。
　　
　　第二個值得我們學習的就是制度留人。比如我們一些企業喜歡在春節時一次發完全年的獎金，這種短期的激勵機制就不利于企業留人。我們現在要學習的是要制定科學的激勵機制和約束機制。比如期權激勵、高額養老金激勵、發展激勵等，一些長期的激勵和約束機制，都是我們國內企業比較欠缺的。