按2014年Q3中國零售市場監測報告，在線上B2C領域，天貓以52%的份額領跑，緊隨其后的是京東商城的18.1%，其他如當當網、蘇寧易購、唯品會、一號店、亞馬遜、凡客等的份額大多在1%在5%之間，市場地位越發邊緣化了。幾年來，中國電商能想到的促銷，能突破的底線，能忽悠的公關，能甩掉的的節操差不多全用完了，在阿里天價市值的光環背后，還有二線電商的位置嗎？

陷入沼澤的人都有求生本能，但盲目掙扎的結果往往是越陷越深。SKU綜合癥

二線電商的雄心和災難都是從無節制的品類擴張開始。1997年，李國慶夫婦投資700萬創立當當時，這就是一家純而又純的網上書商，2001年，當當有了第一次擴張—開通網上音像店，2003年和2006年，兩次拿到投資的李國慶高喊：“擴張，擴張，不斷擴張。“開通了百貨頻道的當當開始了大躍進，用李國慶的話說，就是向“網上沃爾瑪”轉型，2009年的當當更啟動了開放平臺的B2C計劃。

擴張帶來一個好消息和一個壞消息。好消息是得益于2007年以來的產品線擴張，當當進入了營收的高增長通道，擺脫了連續兩年的虧損，這一系列擴張的最終結果是2010年當當成為美國上市的第2家中國電商。壞消息是，當當的營收仍然嚴重依賴圖書，甚至到2010年Q3，當當營收仍有84%來自圖書，持續的擴張攤薄了利潤，2010年上半年當當的利潤甚至還不如麥考林。

到2012年，明眼人很容易看出當當和京東的差異，劉強東號稱”閉著眼睛進貨“的京東以3C起家后迅速擴張，當當的流量雖有增長，但活躍用戶數并不樂觀。上市之后，資本市場的無形之手固化了數據指標，當當不得不維持高增長、低利潤的運營模式，財務狀況也使得增發融資不那么劃算，不可能像京東那樣動不動豪擲幾十億去自建物流，當當實際上進入了不斷擴張、不斷虧損、不斷被邊緣化的循環。

接力PPG的凡客提供了另一個樣本，在凡客語錄盛傳微博的鼎盛時代，擁有19萬SKU的凡客雖然不能與京東的150萬同日而語，但已經相當驚人，那時的陳年所關心的與李國慶沒什么不同，區別在于叫醒的方式，陳年據說是在倉庫中發現拖把后才大爆發，“誰會在凡客買這個？”他還發現凡客的白襯衫居然有9種之多，細微色差根本無法用肉眼分辨，他的結論是“凡客中了毒”，“向傳統品牌學習，也學習的非常快，但遺憾的是學錯了。”陳年在老師 金主雷軍引導下對凡客進行休克療法，將員工從13000壓縮到300，SKU則從19萬減到300，凡客用小米精神開始了第二次創業。

二線電商的一個特殊門派是舶來品。在淘寶之前最有希望成功的C2C是易趣，1999年成立的這家公司在2002年并入eBay，在那時還是電商荒漠的中國被認為是明日之星，易趣的很多創舉，如安全支付產品安付通和貝寶，可以說是今天支付寶的老祖宗，但最后淘寶用免費打敗了易趣。

亞馬遜中國的地位相當微妙，自從收購了陳年脫殼的卓越之后開始在中國發力，但整合品牌花費了比預想要多的時間，同時由于它照搬貝索斯“以客戶為中心”的理念，既不打價格戰，也不砸廣告，所以盡管這些年來不乏Kindle首發、海外代購這樣的買點，發展還是不溫不火。當然，背靠強大的美國母公司，亞馬遜中國仍有機會決定自己的命運。

新蛋則更加另類，這家兼具中美基因的電商最初的形態與京東類似，從3C起家轉入全品類，它投資倉儲的時間還早于京東，專意布局的奧碩快遞也曾比京東更接近成功，但中美管理團體不斷交替的內耗還是拖慢了新蛋的腳步，現在的新蛋幾乎不為人知了。

死在西部有一百萬種方式，但二線電商就算不作死也可能會死。電商一向是中國互聯網紅利的最大受益者，2013年中國的網民數量達到5.6億，預計2015年會達到7億，而互聯網普及率也會從42%提升到50%左右。與用戶數量同樣高速增長的是交易額，2013年是7.85萬億元，到2015年預計將達18萬億，而且至少未來五年都會保持29%的復合增長率，但這塊蛋糕完全是大電商的禁臠。