如果把那些大名鼎鼎的科技公司的復(fù)雜的業(yè)務(wù)架構(gòu)用漫畫的方式來呈現(xiàn)，會是什么樣子？
6月，Web設(shè)計師Manu Cornet在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò)；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。
真是一組有趣的圖，它很快風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)。6月29日，它傳入中國，在新浪微博上被轉(zhuǎn)發(fā)了一萬多次。
據(jù)此，《第一財經(jīng)周刊》也嘗試著炮制了一份中國主要的科技公司的結(jié)構(gòu)圖—百度、騰訊、華為、聯(lián)想、阿里巴巴、新浪。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，它們也是彼此風(fēng)格迥異。不同的公司成長歷史、不同的業(yè)務(wù)架構(gòu)和不同的管理風(fēng)格，讓它們的架構(gòu)圖也呈現(xiàn)出明顯的不同。
華為：
華為與很多強調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。換句話說，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務(wù)完成后，整個組織結(jié)構(gòu)又會恢復(fù)到常態(tài)。
阿里巴巴：
你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎？盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開始練太極、習(xí)道學(xué)、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。現(xiàn)在，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈。萬網(wǎng)提供域名，并量身定制出兩套網(wǎng)站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應(yīng)商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數(shù)據(jù)流，囊括大阿里戰(zhàn)略中所有的業(yè)務(wù)。而馬云，正如他自己所說，“已經(jīng)融化在這家公司里。”
新浪：
2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產(chǎn)品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構(gòu)上海睿析科技估計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產(chǎn)品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發(fā)生內(nèi)容，同時又是很好的傳播平臺。如果說此前新浪的用戶大多數(shù)以瀏覽性為主，看完就走，那么從微博開始，用戶開始沉淀下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅，只是現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。
百度：
百度前任COO(首席運營官)葉朋稱，“百度崇尚簡單”。這話同樣可以套用在百度的組織結(jié)構(gòu)上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋2008年4月?lián)蜟OO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職后，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發(fā)展歷史，COO職位已經(jīng)出現(xiàn)三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發(fā)生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務(wù)官)和CTO(首席技術(shù)官)。一些分析師認為，出現(xiàn)這種情況，是因為內(nèi)部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百度應(yīng)該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。
聯(lián)想：
與很多公司一樣，聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)，后者則是以大客戶為對象的關(guān)系型業(yè)務(wù)。一家公司同時做這兩塊業(yè)務(wù)，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏。聯(lián)想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環(huán)節(jié)做到合理的區(qū)分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突。舉例而言，與雙模式相對應(yīng)，聯(lián)想國內(nèi)的生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈的設(shè)計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯(lián)想中國有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)模化生產(chǎn)；對小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。
騰訊：
騰訊是個令人費解的內(nèi)外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內(nèi)的人覺得公司簡單歡快如大學(xué)校園，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，這種矛盾性也處處存在。經(jīng)過幾次大大小小的架構(gòu)調(diào)整，騰訊將不斷增設(shè)的新部門重新歸類后細分為八大單元。其中，根據(jù)業(yè)務(wù)體系劃分出四個業(yè)務(wù)系統(tǒng)—無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互娛業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)；另外，根據(jù)公司日常運轉(zhuǎn)劃分出四個支持系統(tǒng)—運營支持、平臺研發(fā)、行政等職能系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。看起來很清爽吧？可是當找出騰訊的產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu)圖來比較就會發(fā)現(xiàn)，騰訊產(chǎn)品與部門之間有著千絲萬縷的關(guān)系。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平臺的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產(chǎn)品與服務(wù)。想了解這一點？打開任何一個QQ互聯(lián)網(wǎng)端界面就知道了。
