中國紅牛正在經(jīng)歷一次前所未有的危機(jī)：外部，商標(biāo)使用權(quán)到期，奧地利紅牛虎視眈眈；內(nèi)部，樂虎、東鵬特飲等競爭對手蓄勢待發(fā)，市場競爭加劇。在功能性飲料當(dāng)了20年霸主的中國紅牛，下半場該怎么玩？
曾年銷超230億元，如今商標(biāo)到期、面臨消失，中國紅牛會不會成為下一個加多寶？
它是中國最成功的飲料品牌之一，20年來一直獨(dú)占功能飲料的頭把交椅，無人撼動。它擁有全國各地逾300萬個銷售網(wǎng)點，鋪設(shè)出了世界上最強(qiáng)大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)之一。
2015年，它的營收超過可口可樂，達(dá)到230.7億元，成為全中國銷量第一的飲料單品。
然而最近，它的盛世不太平。縮編、停產(chǎn)、裁掉辦事處、商標(biāo)授權(quán)到期等傳聞，甚囂塵上。中國紅牛到底應(yīng)該何去何從?
很多人都不知道，在中國賣了20年的金罐紅牛，并不是紅牛品牌的擁有者。也不知道，金罐紅牛和銀藍(lán)罐紅牛是什么關(guān)系?
紅牛實際是由泰籍華人許書標(biāo)在1966年發(fā)明的，初衷是為了讓倒班工人和卡車司機(jī)等藍(lán)領(lǐng)在通宵熬夜工作時保持清醒。
意料之外的是，這款飲料一投入市場就大受歡迎，成為泰國最熱賣的飲料之一。許書標(biāo)在自己的泰文傳記中寫道：“紅牛為我?guī)砻咳? 100萬泰銖的收入（約合人民幣212萬元）。”
1982年，到泰國出差的奧地利人馬特希茨，意外發(fā)現(xiàn)紅牛對緩解時差有很好的效果。隨后，他找到許書標(biāo)，兩人一拍即合，于1984年各投50萬美元，各自持有49%股權(quán)（剩下2%由許書標(biāo)的兒子持有），共同創(chuàng)建了奧地利紅牛公司。雖然在股份上略微讓步，但馬特希茨卻是這家公司的實際運(yùn)營者，也是紅牛走向國際市場的真正推動者。
中國紅牛，比奧地利紅牛晚了整整11年。1995年12月，中國商人嚴(yán)彬擁有了紅牛商標(biāo)在中國的經(jīng)營權(quán)，在深圳設(shè)廠并成立紅牛維他命飲料有限公司。當(dāng)年春節(jié)聯(lián)歡晚會后的一句廣告“紅牛來到中國”，將其拉入國人視野。
隨后，中國紅牛采用當(dāng)時中國最為流行，且立竿見影的打法——持續(xù)在電視臺投放黃金時間廣告。其廣告語“汽車要加油，我要喝紅牛”“渴了喝紅牛，累了困了更要喝紅牛”等深入人心。
憑借廣告的強(qiáng)勢拉動，中國紅牛在短短一兩年時間里，就建立了全國的代理經(jīng)銷制度，并牢牢抓住了駕駛員、學(xué)生、企業(yè)老板、白領(lǐng)以及夜生活人群，成為了中國功能飲料的第一品牌。
借同胞之勢崛起
與中國紅牛粗放式營銷不同的是，奧地利紅牛采用的是“極限運(yùn)動”戰(zhàn)略。
奧地利紅牛常年贊助體育賽事，以及跑酷、跳傘、滑板、漂移、沖浪、自由式山地車等極限挑戰(zhàn)活動。比如，奧地利紅牛2012年發(fā)起的“紅牛平流層計劃”項目，跳傘運(yùn)動員菲利克斯挑戰(zhàn)超音速，從天空邊緣驚險一跳的時候，他使用的熱氣球、降落傘包、座艙印滿了紅牛logo。連《福布斯》都撰文稱“這很有可能是有史以來最牛的一次營銷活動。”
奧地利紅牛扮演的不僅僅是贊助商的角色，還兼任內(nèi)容制作方，主推內(nèi)容營銷，每年會在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布大約5 000部視頻和50 000幅圖片。
奧地利紅牛在國際市場上真正打響了紅牛品牌，其足跡遍布全球168個國家，是名副其實的“飲料大王”。然而，這也為中國紅牛做了“嫁衣”。
2002年，中國紅牛出品的第二代牛磺酸加強(qiáng)型，直接采用了和奧地利紅牛高度相似的銀藍(lán)罐包裝和英文字體。作為消費(fèi)者，難免會將其誤以為是奧地利紅牛的國產(chǎn)版。
2003年，中國紅牛將品牌內(nèi)涵，由功能訴求定位上升為精神力量的傳遞，并采用了和馬特希茨類似的營銷策略，在國內(nèi)大力贊助運(yùn)動隊、贊助體育賽事，廣告涂裝也常以藍(lán)色為底色，和奧地利紅牛在全球范圍內(nèi)投放的涂裝非常相似。這無疑讓大眾消費(fèi)者更為混淆，以為所有的廣告、贊助都是“同一紅牛”所出，卻在消費(fèi)時，選擇更為低價的中國紅牛。
中國紅牛和奧地利紅牛，都是泰國紅牛（泰國天絲醫(yī)藥集團(tuán)）商標(biāo)的被授權(quán)方。它們本是兩條永遠(yuǎn)不會相交的平行線，在各自的戰(zhàn)場，各自安好。
可人總是喜歡往平靜的湖面扔石子，掀起層層浪花。
路在何方?
2014年3月，奧地利紅牛進(jìn)入中國，成立了瑞步飲料貿(mào)易（上海）有限公司。近三年來，其在中國市場可以說是“無聲無息”，沒有進(jìn)行太多的市場推廣、品牌推廣以及渠道拓展和團(tuán)隊擴(kuò)張，銷量也一直不溫不火。
本以為是水土不服，可如今看來，更像是暴風(fēng)雨前冷靜的潛伏與觀望。
2016年底，中國紅牛商標(biāo)授權(quán)到期。關(guān)于中國紅牛的負(fù)面消息不絕于耳。中國紅牛一線業(yè)務(wù)代表要轉(zhuǎn)經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)開工資；中國紅牛要把一些縣的辦事處裁掉；中國紅牛要把人員轉(zhuǎn)成第三方公司外包；更甚者，中國紅牛全國五個工廠，除北京廠外，其他廠都停產(chǎn)了。
此前有消息稱，中國紅牛已續(xù)約成功，裁員程序也隨之終止，工作人員得以繼續(xù)留在原崗位，此次續(xù)約期限為10年。但該消息，并未得到證實。截至目前，官方也仍然沒有對商標(biāo)授權(quán)事件進(jìn)行正式回應(yīng)。
中國紅牛從1995年進(jìn)入中國，發(fā)展迅速，曾經(jīng)一度占據(jù)中國功能飲料市場80%的份額，后來隨著越來越多的飲料巨頭進(jìn)入該領(lǐng)域，中國紅牛雖依舊保持霸主地位，但市場份額開始下降。
如今，商標(biāo)授權(quán)到期更是讓中國紅牛極為窘迫。一面是樂虎、東鵬特飲等功能飲料持續(xù)不斷的窮追猛打，一面是必須面對功能飲料真正世界霸主的蠶食。中國紅牛路在何方?
加多寶教訓(xùn)不會再現(xiàn)
■文/李光斗，華盛智業(yè)·李光斗品牌營銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人
奧地利紅牛試圖在中國紅牛的商標(biāo)授權(quán)到期之后，接管龐大的中國市場，從而在全球獲得寡頭壟斷地位。
這反映的是企業(yè)在市場競爭中一種常見的思維，拍死小的競爭者，筑起護(hù)城河，增加進(jìn)入成本。這實際上是市場競爭戰(zhàn)略中的一種迷思——零和博弈思維，認(rèn)為“干掉你，市場就是我的!”在這塊市場領(lǐng)地中“有你沒我，有我沒你”。
零和博弈思維的競爭是一種極其“不經(jīng)濟(jì)”的思路，帶來的結(jié)果往往是“殺敵一千、自損八百”。而在真實的商業(yè)環(huán)境中，即使是同行之間也是“你中有我，我中有你”的混沌狀態(tài)，而不是長起一顆大樹，周圍寸草不生的狀態(tài)。
奧地利紅牛常年贊助體育賽事及大量的極限體育運(yùn)動，在營銷上有國際視野，而且體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國紅牛，通過股權(quán)收購已經(jīng)成為紅牛商標(biāo)的完全擁有者，是實實在在的“強(qiáng)龍”。
而華彬集團(tuán)在是中國市場的實際開拓者，在中國市場已經(jīng)深耕數(shù)十年，中國紅牛在國內(nèi)市場上至少有四項核心資產(chǎn)：
其一，商標(biāo)。紅牛文字商標(biāo)“Red Bull”及圖案商標(biāo)的知識產(chǎn)權(quán)歸奧地利紅牛公司所有，但漢語“紅牛”的卻由華彬集團(tuán)注冊，加上長期以通過廣告來對“紅牛”品牌的打造，已經(jīng)建立的“紅牛=提神、抗疲勞”的心理認(rèn)知。
其二，中國紅牛采用的金色矮粗圓柱體罐裝，區(qū)別于奧地利紅牛的藍(lán)色細(xì)長圓柱體罐裝，已經(jīng)建立了符號學(xué)上能指和所指的對應(yīng)關(guān)系，即“金罐=紅牛”的關(guān)聯(lián)，奧地利紅牛進(jìn)入中國如果想要建立這樣的關(guān)聯(lián)，不僅需幫助消費(fèi)者厘清二者之間的混亂關(guān)系，而且建立新認(rèn)知的傳播成本和時間成本也是極高的。
其三，中國紅牛在全國各地逾300萬個銷售網(wǎng)點。
其四，配方華彬集團(tuán)也已經(jīng)掌握。中國紅牛雖然只在中國市場經(jīng)營，但20年來已經(jīng)成為頗具根基的“地頭蛇”。
正所謂“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”。如果奧地利紅牛想拒絕授權(quán)華彬集團(tuán)，那么，極有可能帶來的是雙輸局面。奧地利紅牛想憑借自己的力量進(jìn)入中國市場，也就意味要摒棄華彬集團(tuán)已經(jīng)掌握的四項核心資產(chǎn)不用，這是放棄巨量沉沒成本的行為。
而且此時的中國飲料市場環(huán)境，已經(jīng)不可與1995年紅牛進(jìn)入中國時相比。那時中國的飲料板塊是藍(lán)海市場，而此時的中國僅功能性飲料一項就有諸如樂虎、東鵬特飲、啟力以及其他一些國外飲料巨頭，奧地利紅牛進(jìn)入中國未必還能保持80%的功能飲料市場份額。
除此之外，掌握四項核心資產(chǎn)的華彬集團(tuán)借原來的殼，重新另立山頭，奧地利紅牛在中國市場將再樹一敵人。
回頭來說，王老吉和加多寶大戰(zhàn)是奧地利紅牛和中國紅牛的前車之鑒，王老吉和加多寶都想獨(dú)占市場、拍死對方，但實際上雙方誰也不能成為寡頭，而且是“殺敵一千，自損八百”，在后續(xù)發(fā)展中雙方均有所衰落。在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，從對雙方都經(jīng)濟(jì)、理性的角度來看，雙方開展綜合價值評價，開展互相持股形式的股權(quán)合作，用奧地利紅牛的營銷優(yōu)勢結(jié)合中國紅牛的渠道和品牌優(yōu)勢，共同挖掘市場潛能，尚有可能繼續(xù)在中國長期保持80%的功能飲料市場份額。
從另一個側(cè)面來看，無論紅牛，還是“王老吉VS加多寶之戰(zhàn)”，都提醒所有的企業(yè)，品牌才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)的積累不同于企業(yè)實物資產(chǎn)的積累，是無法迅速通過購買獲得的，它是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的“心理份額”，即品牌的聯(lián)想。企業(yè)從經(jīng)營之初就應(yīng)該有品牌資產(chǎn)的保護(hù)戰(zhàn)略，品牌是企業(yè)的“地基”，“地基”沒打好，企業(yè)經(jīng)營得越好風(fēng)險便越高，類似紅牛和加多寶似的“為他人做嫁衣”是不可避免的。
中國紅牛應(yīng)該早點解套
■文/樂言，本刊特約評論員
對于中國紅牛來說，是否能成功從泰國商標(biāo)方獲得授權(quán)續(xù)約，其實已經(jīng)不再重要。一個關(guān)于紅牛的神話破滅后，一切已經(jīng)付諸東流。
中國紅牛盡管比奧地利的銀藍(lán)罐紅牛晚問世11年，但擁有的窗口紅利期和在國內(nèi)20年的霸主地位，足以讓其擁有足夠的解套機(jī)會�？上В鼪]有完成這一步。
不是紅牛品牌實際擁有者的尷尬地位，讓中國紅牛始終扮演著高級打工仔的角色。其脖子上的韁繩（商標(biāo)權(quán)）一直都在泰國的品牌創(chuàng)立者和奧地利的發(fā)揚(yáng)光大者手中。這一點和中國網(wǎng)絡(luò)游戲初期的許多拿到韓國網(wǎng)游代理授權(quán)的游戲巨頭頗為相似。
在國內(nèi)，發(fā)生此類情況的案例在其他行業(yè)也不斷在上演。解決的辦法，網(wǎng)游圈的這些后輩企業(yè)家做出了多次試錯。
盛大借《傳奇》崛起。但盛大不過是韓方的高級打工仔。成為首富后的陳天橋，第一件事就是收購了韓國Actoz Soft公司29%的股份，獲得控股權(quán)。由此，過去位置在上游，握有版權(quán)大棒的韓方公司的生殺予奪大權(quán)不復(fù)存在。
2004年成功代理了《魔獸世界》的九城，一夜成功。可到2009年代理到期前，九城和它的老板朱駿只是試圖通過代理其他游戲來找到新的盈利增長點。結(jié)果，當(dāng)“魔獸”代理權(quán)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)易之時，除了在輿論上大吵一番博得了許多同情外，九城逐漸落寞了。
盡管時至今日兩家公司都遠(yuǎn)離了游戲產(chǎn)業(yè)的核心圈，但在當(dāng)時，成功解套的方法卻已經(jīng)被國內(nèi)游戲廠商們所公認(rèn)——代理只是賺第一桶金，韁繩必須掌握在自己的手上。
可對于中國紅牛來說，20年的高速發(fā)展，不是沒有自研產(chǎn)品，可都是作為紅牛這款產(chǎn)品的有益補(bǔ)充，并繼續(xù)把自己裝扮成世界級紅牛的中國制造，享受巨頭庇佑下的品牌紅利；而且在樂虎、東鵬特飲等功能飲料的猛攻下，也逐步失去自己的市場份額。
當(dāng)用20年時間來掩蓋的模糊真相徹底暴露在陽光下時，解套的窗口早已關(guān)閉。對中國紅牛來說，現(xiàn)在的狀態(tài)正如自己的廣告詞那般是“困了累了”。但就算能繼續(xù)持有紅牛授權(quán)，想在國內(nèi)再造輝煌恐怕已不再可能。
給商標(biāo)加個最優(yōu)先
■文/褚少軍，本刊特約評論員
中國紅牛最近與“生父”泰國紅牛以及“養(yǎng)父”奧地利紅牛，上演了一場品牌授權(quán)的生死大戰(zhàn)，盡管暴露出不少問題，然而中國紅牛目前仍然還掌握了一定的主動權(quán)。
同樣是品牌授權(quán)式運(yùn)作，與加多寶不同的是，中國紅牛實際上擁有中文商標(biāo)“紅牛”。紅牛的中文翻譯商標(biāo)本身就是中國紅牛注冊的，擁有翻譯的文化版權(quán)。所以實際上泰國紅牛拿不走中文標(biāo)志，也給不了奧利地紅牛公司。
另外中國紅牛一開始就與泰國紅牛和奧地利紅牛采用不一樣的包裝：泰國紅牛和奧地利紅牛都是銀藍(lán)相間的長窄罐，而中國紅牛主打的卻是金色矮胖罐。
如此差異，會使得中國紅牛在續(xù)約談判上掌握更多的主動權(quán)。如果分道揚(yáng)鑣，中國紅牛頂多就是不使用英文和圖形而已，中文商標(biāo)和包裝可以照常使用，在配方方面有所變化和改進(jìn)后，基本上在中國大陸市場可以繼續(xù)售賣。
但授權(quán)風(fēng)波如果遲遲無法平息，那一定會產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面影響，對于一向以廣告營銷和鋪渠道走量的功能性飲料來說，走向衰落也并不是不可能。
所以盡管從面上看，中國紅牛還有一定的主動權(quán)，但是續(xù)約成功，拿到商標(biāo)授權(quán)，從中國公司經(jīng)營層面來說，或許是目前最好的結(jié)局。
中國紅牛母公司華彬集團(tuán)，在2014年7月，用1.65億美元的價格拿下了美國椰子水品牌唯他可可25%的股權(quán)，同年9月推出了唯他可可椰子水產(chǎn)品；2015年4月，從德國引入兒童飲料果倍爽；2016年1月，又以1.05億美元的代價收購了挪威高級瓶裝水品牌VOSS約51%的股份。
如此大力度引入國際快消品牌，一方面可能是為了搶回一部分市場份額，另一方面也是為應(yīng)對商標(biāo)授權(quán)到期提前布局。
但是新產(chǎn)品的表現(xiàn)不盡人意。2015年的業(yè)績顯示，果倍爽為2.31億元，維他可可為1億元，相對于紅牛230.7億元給華彬集團(tuán)帶來的充�，F(xiàn)金流，這些似乎都不值一提。而華彬集團(tuán)在2017年即將推出的新款功能飲料“戰(zhàn)馬”，也是前途未知。
所以，華彬集團(tuán)目前并沒有做好充足的準(zhǔn)備，能繼續(xù)拿到商標(biāo)授權(quán)，是最直接有效的解決方案。
解決品牌授權(quán)的“生父”和“養(yǎng)父”問題，當(dāng)“兒子”的往往比較被動，因而就得盡早謀劃�？梢酝ㄟ^資本運(yùn)作成立合資公司，或者成為“生父”控股公司的股東則是更加完美的路徑。
另外一個重點是，商標(biāo)授權(quán)問題要解決好利益分配問題。
商標(biāo)的擁有方在授權(quán)時應(yīng)該考慮長遠(yuǎn)的利益分配，不然授權(quán)到期時因為授權(quán)方做得太好，而覺得自己分得的利益太少而在后續(xù)授權(quán)的談判中咄咄逼人，甚至談崩，最終導(dǎo)致雙輸?shù)慕Y(jié)局。
而獲得品牌商標(biāo)授權(quán)的一方則需要提早準(zhǔn)備，即使合同到期不再續(xù)約時，也不至于有大的損失，以避免品牌商標(biāo)空置的尷尬。
中國紅牛品牌商標(biāo)的紛爭，再一次警示企業(yè)，商標(biāo)的設(shè)計和商標(biāo)的申請應(yīng)該是高優(yōu)先級的事情。
● 來源：《商界評論》雜志
