前不久，梅大師為某家公司做新員工入職培訓。課間有人問我：梅大師，我關注到很多員工在企業(yè)里面工作了一段時間以后，對培訓就沒有太多的興趣，特別是很多的大型的國有企業(yè)，這些員工每一次培訓的時候，就像完成任務一樣。

但是我又發(fā)現(xiàn)，很多員工當他們在入職的時候，除了薪水，他們還很關注一家公司的培訓。為什么入職的時候這么關心，可是工作了一段時間以后，他對培訓就沒有興趣了呢?

你只要看一看，那些公司都給員工培訓什么，你就明白為什么員工對培訓沒有興趣了。話說，這兩個月剛好是新員工入職的高峰期，梅大師也收到了很多公司的要求，邀請梅大師來做各種各樣的以新員工為主題的培訓，比如：新員工職場專業(yè)度培訓、職業(yè)化培訓、新員工角色轉換心態(tài)培訓、員工忠誠度培訓、新員工敬業(yè)度培訓。

這些培訓通通是扯淡，通通是耍流氓！！！

那為什么這樣講呢？這還得去看一看柯氏四級培訓評估理論（Kirkpatrick Model），如果你看過柯氏四級評估的理論，或者如果你了解過這個理論的話，你就知道在這個理論當中非常重要的是一環(huán)扣一環(huán)的“以終為始”。

所謂的四級評估， 一級評估的是你對學習的課程的反應Reflection；二級評估的是學習的本身，我們稱為叫Learning；第三級我們稱為行為改變，所謂的Behavior change；以及第四級評估這節(jié)課程的結果叫Result，但是四級評估它得從第四級開始做。也就是Steven Covey說的“以終為始“。

你在設計一個培訓之前先想，我如果進行這個培訓，我到底要得到什么result？ 如果你要對新員工進行所謂的忠誠度培訓，員工敬業(yè)度培訓，你希望得到什么樣的result？

很多老板說，我要員工忠誠度培訓，我想要的result就是我的員工會很賣力的干活。

他們會對企業(yè)忠誠，他們不會跳槽。如果你的result是員工有很低的離職率，員工賣命的干活，那么往前推第三級評估員工要產生什么樣的behavior，什么樣的行為改變他們才會跳槽少，才會更穩(wěn)定更賣命的工作？

你會發(fā)現(xiàn)這個邏輯是根本不通的，員工能做什么讓自己更努力更賣命的工作，讓自己更低的離職率，員工做不了什么。誰能做？

Manager能做。

比如說，Manager他需要用一些更靈活的領導方式， 他需要用一些更激勵型的領導行為，那才能讓員工產生歸屬感，我想在這公司留更長的動力。所以你對員工進行所謂忠誠度培訓，那本身就是個 偽命題。

員工忠誠度或員工在企業(yè)里留存更長時間， 所發(fā)生的行為改變其直線應該是他的主管和經(jīng)理，只有直線主管和經(jīng)理調整了他的領導力行為，員工才會產生這樣的結果。

接下來我們再退回到第二級評估，我們需要經(jīng)理學習到一些什么，他才會產生這樣的behavior change。這時候你可能會說，希望經(jīng)理學習激勵員工的理論；給予反饋的知識和技巧；優(yōu)勢理論；情景領導模型等等。這些就是經(jīng)理要去學習的東西。

經(jīng)常我們看到有些企業(yè)把員工，特別是新員工拉到老少邊窮地區(qū)進行所謂的 “吃苦“夏令營，每一天早上吹響行軍號，起來鍛煉。晚上討論，做行動學習，天天12點鐘睡覺，美其名曰：磨練員工的意志。

拜托! 什么年代了，你還指望著通過這樣的方式，做所謂的員工意志磨練，難道你認為說員工每天早上起來跑個步，員工就會更加有戰(zhàn)斗力嗎？這完全是扯淡。

你想象一下，當你用培訓去欺騙員工，員工也不是傻瓜，當他是新員工的時候他沒有選擇，只能參加你的培訓。但是當他在企業(yè)里面混久了，他就知道這些培訓通通是扯淡，沒有任何用處。

當你的員工來參加培訓的時候，你就會發(fā)現(xiàn)他們只是期望一個培訓師在前面講一段笑話，他們會自己玩自己的手機，他們不會投入。 

因為你只要去看看你是怎樣用培訓欺騙你的員工，你的員工就會怎樣回報你的培訓。各位培訓經(jīng)理和培訓負責人，請你不要再用培訓來欺騙你的員工了，你所設計的培訓通通是扯淡。