市場已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，而惠普也未能采取相應(yīng)的策略將康柏很好的融入惠普，此次的創(chuàng)新之舉不但未給惠普帶去期望的新活力，反而帶來的是一時企業(yè)方向的迷失。而IBM則清晰的意識到電腦市場有限的利潤空間，將目光聚集到了軟件開發(fā)這個科技領(lǐng)域的高利潤市場，大膽的將曾為其帶來巨大收入的個人電腦產(chǎn)品部門出售給了聯(lián)想。之所以可以存活超過100年，IBM的對市場客觀的-全球品牌網(wǎng)-分析，對自身優(yōu)勢和核心競爭力的堅持，為其大膽的創(chuàng)新之舉奠定了成功的基石。

　　回看國內(nèi)“老牌企業(yè)”，“健力寶”曾連續(xù)10年占據(jù)中國軟飲料年銷量第一的寶座，這個在中國飲料市場名噪一時的品牌，卻因為盲目多元化的創(chuàng)新模式而漸漸沒落。根據(jù)《營銷三維論》中的核心競爭力論，劉杰克老師認為，健力寶未考慮企業(yè)內(nèi)部的資源合理配置，盲目的將品牌延伸至地產(chǎn)、醫(yī)藥、甚至是快餐領(lǐng)域，這一系列“自廢武功”的舉動使其“主動”放棄了自身的核心競爭力，即打造了多年才在飲料市場取得的優(yōu)勢地位，逐步淪為企業(yè)非主營業(yè)務(wù)的配角。這種對企業(yè)品牌組織結(jié)構(gòu)近乎于毀滅性的創(chuàng)新，砸掉了“健力寶”的金字招牌，品牌也未能繼續(xù)存活。

　　綜上所述，劉杰克老師認為，老牌企業(yè)終會經(jīng)歷發(fā)展的起伏期，甚至衰落期，而在當(dāng)今激烈變化的市場環(huán)境中，這個歷程可能會變的更短，留給企業(yè)做出應(yīng)對策略的時間也會相應(yīng)更少。老牌企業(yè)只有始終存有危機感，以積極和及時的態(tài)度面向市場趨勢的轉(zhuǎn)變，以企業(yè)內(nèi)部條件為依托，以市場外部環(huán)境為導(dǎo)向，根據(jù)自身實力以及客觀市場環(huán)境等因素作出合理的創(chuàng)新舉動，才能得以延續(xù)其生命力，使企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機！