這幅照片是2007年五一節在楠溪江一個奇峰秀美的山谷里拍攝的。清澈見底的溪水從上游沖下來，撞在幾塊石頭上激起浪花，形成駐波。組成駐波的水分子每分每秒都在變化著，但只要石頭還在那里，溪水還在不間斷的沖下來，駐波就會持續存在。
這個駐波可以成為企業組織的隱喻。企業家把各種組織元素聯結成具有一定功能的結構，并希望這個結構持續存在，就不應讓這個組織依賴于特定的元素，而應該象這個駐波可以不斷變化其組成元素而仍能持續存在一樣，形成“鐵打的營盤流水的兵”。而且，高明的企業家應該是一個組織設計師，當他設計好一個組織之后，最大的享受是能夠站在一邊看著自己的得意之作在自行運轉，持續生存，而不需要把自己捆綁在其中。一個把自己的胳膊當機器部件使用的機械工程師不應該算是一個好的工程師，累死在自己設計的企業中的企業家也不是優秀企業家。只有當企業家做到自己不在企業中企業也運行良好才算高明的企業家，而一個離開誰也不影響運行的組織才算是健康的組織。
這個元素變化與組織存續的關系有點象寓言《螞蟻賦格》中那個食蟻獸與他朋友的對話：“我吃的是螞蟻，而不是蟻群——這樣做對于我和蟻群雙方都有好處。”“怎么可能？你吃掉蟻群中的螞蟻卻又造福于這個蟻群？”“我給你剃掉頭發難道不是造福于你？”蟻群被當作一個整體來看時，就具有了自己的生命，而不依賴于每一個具體的螞蟻。實際上，人體的細胞也差不多兩年內全部更新一次，人體也不依賴特定的細胞而生存。
在讓企業組織不依賴于它的特定成員這一點上，學徒工出身的泰勒作出了最偉大的貢獻。他通過動作研究解構了工人的手藝，建立了標準化的作業體系，能夠快速培訓新工人掌握這些簡單的標準化的操作技術，并在分工協作中以更高的效率完成過去依靠單個人的手藝才能完成的工作。這直接支持了福特流水線的發明，也奠定了工業化的堅實基礎。
在工業化一路高歌猛進的過程中，它自己又在改變著自己的環境，也可以說是在自己繼續前進的路上挖坑。這個坑就是工業化的飛速發展導致了環境不確定性的持續增長。美國前財長魯賓說了一句話：“關于市場，唯一確定的就是不確定。”這句話成為“名言”，說明魯賓說出了大多數人的切身感受。而且恰恰是工業化的高效率在日益加劇這種不確定性：
商品的極大豐富提高了顧客的話語權；科學技術的加速發展又帶來了新知識、新概念、新方法、新技術的快速發現和發明；技術的進步又把全球經濟聯結為一張大網，致使美洲一只蝴蝶拍拍翅膀，亞洲幾個月后就出現一場龍卷風。在這個節奏越來越快，情況越來越復雜，前景也越來越難以預料的高度不確定性環境下，曾經作為楷模的那些設計嚴謹、組織嚴密、高度一體化的恐龍型企業組織漸漸難以適應了。如果說福特汽車的崛起是工業化徹底勝利的標識，那么通用汽車的破產也應該是進入新歷史階段的一個標識。
不同的生態環境適合不同的物種生存。穩定的市場環境成就了福特式恐龍，不確定環境下又適合什么組織形態的企業生存呢？
諾貝爾獎得主西蒙的兩個鐘表匠的寓言故事能夠用來回答這個問題。西蒙講兩個鐘表匠A、B一起制作鐘表，鐘表有1000個零件，要把這1000個零件組合成一個鐘表。A 將零件一個又一個的拼裝，B將每10個零件組合成一個組件，再拼裝組件。如果沒有干擾，是A比B快。這說明穩定環境下一體化大型企業組織具有優勢。后來有了一部電話（有外界環境變化因素介入了），電話不確定什么時候會響，電話響了鐘表匠就得去接電話，一接電話手中的活就得坍塌。對A來說，坍塌的是整個鐘表，對B來說，坍塌的只是一個組件。這種情況下，B就比A快。而且，電話響的越頻繁，B的優勢就越明顯。
2008年普華永道發布年度全球CEO調查報告顯示，在不確定性持續增長的情況下，CEO們開始認識到中央控制型企業的風險越來越大，甚至會成為氣候變化下首先被餓死的恐龍。有半數以上的被訪CEO認為，分攤風險和回報的網絡形態的企業將取代中央控制型企業成為未來機構的既定原則。
《第三次浪潮》的作者托夫勒在他的《財富的革命》中也說：“新財富體系要求完全重新組合，在整個經濟進程中，將越來越臨時的技能組合用于越來越臨時的用途。對于財富創造者來說，沒有什么比這更深層、更根本的了。”
這種在不確定環境下應運而生的企業組織的新形態，我們稱它為網絡聯結組織。這種組織形態拋棄了在穩定環境下為追求更高效率而設計的固化的、單一功能的統一結構，把組織元素在不同層次上組成可以獨立提供服務的“能力單元”，在分離能力單元的基礎上，依據動態的市場需求調用能力單元靈活重組創造不同的功能，形成動態能力，從而從容應對不確定環境。這時候我們還會發現，同泰勒當年所做的工作相似，只是對象有所不同，現在我們需要清晰的標識能力單元的能力，這些能力最好是標準化的，以便于按照事先建立起來的關系模式順利調用。同時也會發現，網絡聯結組織也不能依賴特定的能力單元，設計最好的網絡聯結組織其能力單元應該是可替換的，而且企業的圍墻也可以不要了，因為可以調用的能力單元是否屬于同一個資本主體并不那么重要了，完全可以在企業圍墻之外尋找可以聯結的能力單元，因此外包將越來越普遍。這也是依據新財富公式建立的網絡聯結型企業可以迅速擴張的原因。
我們所以要在當下倡導通過分離調用建立網絡聯結組織，是因為在不確定環境下繼續堅持傳統組織形態，就如同在機動作戰時代堅持基于一戰時戰壕拉鋸戰經驗建立的馬其諾防線一樣，只能成為歷史的笑柄。
《孫子》說：
吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多；所備者多，則吾所與戰者寡矣。故備前則后寡，備后則前寡；備左則右寡，備右則左寡；無所不備，則無所不寡。寡者，備人者也；眾者，使人備者也。
應對不確定性，不能依靠處處設防，一定要依靠機動靈活。1951年1月，毛澤東對解放軍在東南沿海盲目修筑工事的做法提出了嚴厲的批評，指出不要去守海岸線，軍隊離開海岸線駐扎整訓，敵人來了讓其登陸，誘其深入，然后聚而殲之。離開海岸線駐扎的軍隊就保持了向不同地點聚集的靈活性。戴高樂在反對修筑馬奇諾防線的時候說“單純依靠修筑堅固的防線無濟于事”，毛澤東指示“不要去守海岸線”，是因為敵人的進攻地點是不確定的，假如德軍一定要從法德邊境進攻，馬其諾防線就會起作用；假如東南沿海只有唯一的登陸地點，毛澤東也不會反對修筑工事或要塞。問題是這些都是不確定的，而應對不確定性，正確的方式是保持機動性、靈活性，而不是“無所不備”，處處設防，導致自己“無所不寡”。
說白了，這個網絡聯結組織形態，不過就是在聯結組織要素形成功能結構的時候多分了幾個層次，然后再利用各層次的能力單元進行動態聯結，形成靈活變化的功能結構而已。還拿那個駐波作來比，就是原子組成了水分子后，再由水分子組成駐波。只要這個駐波的相關條件不變，這個結構就持續存在。
在不確定環境下，最好的組織形態是變形金剛。
