職場(chǎng)中，始終存在著新員工和老員工，相對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，老員工業(yè)務(wù)技能熟練，經(jīng)驗(yàn)豐富，忠誠(chéng)度較高，按理說(shuō)，應(yīng)該拿更高的工資，但是，現(xiàn)實(shí)生活中確實(shí)存在新員工比老員工工資高這樣的現(xiàn)象，引起了內(nèi)部的矛盾和混亂。

前幾天有一個(gè)朋友，就跟我分享了他工廠(chǎng)里的煩心事：

       老李在一家工廠(chǎng)上班做技術(shù)工，公司里大多數(shù)都是老員工，規(guī)模也不大。大家平時(shí)很少談?wù)撽P(guān)于工資的話(huà)題，但就在前不久，公司突然說(shuō)要擴(kuò)招，要招聘一批新員工。很快就來(lái)了一批新人。

           某天，一個(gè)新員工和老李聊天，突然說(shuō)到工資的問(wèn)題，老李很清楚員工之間禁止談?wù)撔劫Y問(wèn)題，因此一再回避，而新員工卻直接說(shuō)出了自己的工資是5000塊錢(qián)，老李頓時(shí)懵逼了，居然比我還高？憑什么？老李瞬間臉色變了。他把這個(gè)消息告訴了其他老員工，一時(shí)之間，這件事情在老員工里面議論開(kāi)了，很多老員工在背后說(shuō)老板的壞話(huà)，很快傳到了老板的耳朵里。

      對(duì)此十分生氣，老板覺(jué)得，老員工思想固化，思維趕不上新員工。自然工資方面沒(méi)有新員工高，于是老板決定在員工大會(huì)上對(duì)這些老員工抨擊一下，老板說(shuō)：公司對(duì)于員工的工資都是十分公平的，不滿(mǎn)意的就自己滾蛋！

         沒(méi)多久老員工就紛紛遞了辭職信，公司一下子就空了，剩下的全是新員工，業(yè)務(wù)不熟悉，很多項(xiàng)目都沒(méi)辦法進(jìn)行展開(kāi)。幾個(gè)月后，一直和公司保持合作的老客戶(hù)，投訴產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，要求馬上處理，但這些問(wèn)題對(duì)技術(shù)要求比較高，而懂技術(shù)的人基本都走了。

        客戶(hù)一怒之下，要求公司退貨，公司損失慘重。老板傻了！

公司發(fā)生這樣的事情，基本上是雙輸?shù)木置妫�老員工在步入中年的階段，沒(méi)了工作，公司損失更是無(wú)法估計(jì)。

       既然都明白老員工的重要性，為什么這種故事還是頻繁上演？但是，老員工的工資就一定應(yīng)該高于新員工嗎？

        前兩天一朋友跟我分享了一件令他頭疼的事：新員工小王入職不到三個(gè)月，業(yè)績(jī)就做到了前三，做得好好地，突然提出要離職，原因是因?yàn)楣べY沒(méi)有老員工的高。小王說(shuō)，老員工整天上班時(shí)間聊天，打游戲，嗑瓜子，自己該負(fù)責(zé)的事情推給別人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤懇懇，加班加點(diǎn)，業(yè)績(jī)比老員工做得多，到手的工資卻比老員工少，實(shí)在是無(wú)法容忍，于是，提交了辭職報(bào)告。

面對(duì)新老員工的薪資問(wèn)題，到底是哪里出了問(wèn)題呢？而造成這些悲劇的根源，很可能是因?yàn)樾匠昴Ｊ降年惻f與落后。

在傳統(tǒng)固定薪酬模式下，不管是新員工還是老員工，給高薪酬意味著企業(yè)要承擔(dān)高昂人力成本。

       而企業(yè)獲利的關(guān)鍵，并不在于員工的學(xué)歷、能力、資歷深淺，在于員工所創(chuàng)造出來(lái)的結(jié)果。

       技術(shù)人員研發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，這是一個(gè)結(jié)果，

       業(yè)務(wù)員帶來(lái)新的訂單，這是一個(gè)結(jié)果。

       營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提高了公司的曝光度，這也是一個(gè)結(jié)果。

企業(yè)是根據(jù)市場(chǎng)結(jié)果存活的，而不是根據(jù)企業(yè)資歷、經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)新開(kāi)的小公司，很有可能把老字號(hào)企業(yè)干掉。

所說(shuō)，對(duì)于新老員工而言相對(duì)最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是根據(jù)資歷、能力或者經(jīng)驗(yàn)而定，而是依據(jù)他創(chuàng)造的結(jié)果而定。

KPI模式為什么行不通了？

        說(shuō)到寬帶薪酬和績(jī)效管理，很多人會(huì)第一時(shí)間想到KPI。但績(jī)效不等于KPI，它只是企業(yè)績(jī)效考核的一種工具。

作為一種舶來(lái)品，它也曾經(jīng)搬上神壇，被無(wú)數(shù)中小企業(yè)膜拜跪舔。直到《績(jī)效主義毀了索尼》一文橫空出世，百度莆田系醫(yī)院事件曝光....一下子，關(guān)于KPI模式的吐槽如潮水一般洶涌！

很多企業(yè)開(kāi)始反思，KPI是否真的能幫助企業(yè)和員工改善績(jī)效？目前，沒(méi)有絕對(duì)的證據(jù)能證明這一點(diǎn)。

甚至，有時(shí)候我們可以直接認(rèn)為：一刀切推崇KPI模式是老板和高管們管理懶惰的表現(xiàn)，并且，在我接觸過(guò)的員工，普遍反感KPI，這是真實(shí)的！

KPI之所以難以落地，最終流于形式，有幾個(gè)方面的原因：

▶ 1、業(yè)績(jī)結(jié)果提高了，員工收入?yún)s降低了

KPI的模式一般是這樣：設(shè)定一個(gè)可量化的考核指標(biāo)，讓員工去執(zhí)行。完成就可以得到績(jī)效工資，沒(méi)達(dá)成則沒(méi)有，或者減少。

有一家企業(yè)，上半年是淡季，某月員工業(yè)績(jī)指標(biāo)20萬(wàn)，他達(dá)成了21萬(wàn)，得到了績(jī)效獎(jiǎng)金。

下半年是旺季，指標(biāo)變成了40萬(wàn)，結(jié)果他做了36萬(wàn)，因?yàn)闆](méi)達(dá)成目標(biāo)，所以獎(jiǎng)金減半。

他做出來(lái)的業(yè)績(jī)提高了，但收入?yún)s降低了，你說(shuō)員工能接受？

▶ 2、KPI逆人性，員工沒(méi)安全感。

每個(gè)人都需要安全感，在KPI模式下，通常指標(biāo)都是由老板或者管理者設(shè)定，員工必須去完成。

但是大多數(shù)時(shí)候，員工心理是沒(méi)底的，就算今年完成了，明年指標(biāo)還得往上調(diào)，也就是說(shuō)員工永遠(yuǎn)處于一種焦慮狀態(tài)。

不管是否完成，路子都是越來(lái)越難走。而且還是員工自己給自己挖的坑。

不管是什么薪酬模式，我們永遠(yuǎn)不能忽略員工心中對(duì)安全感的訴求。

▶ 3、為了完成KPI付出了太大代價(jià)，意義何在？

有些員工為了完成KPI指標(biāo)，用盡了一切辦法，降低服務(wù)品質(zhì)，降低利潤(rùn)率，輕易答應(yīng)客戶(hù)無(wú)法完成的事情，這一切，都為以后的經(jīng)營(yíng)埋下了禍根，雖然目標(biāo)可能達(dá)成了，但是也付出了代價(jià)，這么做對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)真的是好事嗎？

好的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是讓員工能吃到肉，企業(yè)能賺到錢(qián)！

有很多的企業(yè)，為了規(guī)范員工的行為，強(qiáng)行推行KPI模式，甚至在二線(xiàn)崗位上也設(shè)置了一大堆毫無(wú)意義的指標(biāo)。

企業(yè)管理最重要的任務(wù)和價(jià)值，就在于盈利，沒(méi)有盈利的結(jié)果，其他所有的行為都是沒(méi)太大意義。

所以，在薪酬設(shè)計(jì)上，我們必須要讓管理服從于績(jī)效，讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

企業(yè)想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須讓員工吃到肉，企業(yè)能賺到錢(qián)！

所以好的薪酬分配方式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)2大功能：

• 共贏：就是員工工資在增長(zhǎng)，企業(yè)工資費(fèi)用率反而下降；
• 激勵(lì)：?jiǎn)T工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。

對(duì)于企業(yè)高管，他拿著高昂的薪酬，理論上必須要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，但現(xiàn)實(shí)中，高管很多時(shí)候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒(méi)結(jié)果。工作也沒(méi)重點(diǎn)，沒(méi)方向。在這種情況下，就算高管能力再?gòu)?qiáng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是零。

所以想要讓高管主動(dòng)自發(fā)工作，那么就有必要讓高管的薪酬和經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，同時(shí)讓高管享受到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處。

想實(shí)現(xiàn)員工收入越高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益越好，必須對(duì)過(guò)去的薪酬分配模式進(jìn)行變革。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢(qián)？

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個(gè)例子，某門(mén)店店長(zhǎng)KSF工資模板：

1、營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2、利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3、人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4、培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

5、......

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

企業(yè)和員工共贏相對(duì)于KPI模式，KSF對(duì)企業(yè)的價(jià)值在哪里?

▶ 1、員工既有安全感，又有激勵(lì)性，員工容易接受，為自己拼命干！

        我們把員工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，并且分配到6-8指標(biāo)上，不是為了克扣員工工資，而是為了給員工加薪。在每一個(gè)K指標(biāo)上，只要員工達(dá)到了平衡點(diǎn)，就可以得到這部分薪酬，平衡點(diǎn)一般會(huì)選一年的平均值。

比如說(shuō)某個(gè)企業(yè)全年每月平均銷(xiāo)售額的20萬(wàn)，那么銷(xiāo)售經(jīng)理的K指標(biāo)平衡點(diǎn)就設(shè)為20萬(wàn)，每月達(dá)到平均水平不難吧？

超過(guò)了還有獎(jiǎng)勵(lì)哦。員工在保證安全的前提下，拼一把，能得到更多，你說(shuō)，相對(duì)于KPI那個(gè)更容易接受？

▶ 2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，人效提高，效益增加

            對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工固定薪酬降低，經(jīng)營(yíng)壓力肯定會(huì)小很多，員工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高價(jià)值，高績(jī)效。

員工拿的越多，企業(yè)效益越好。

▶ 3、員工自發(fā)工作，為自己拼命干

         在寬帶薪酬模式下，員工想拿高薪酬的前提是，做出好結(jié)果，所以老板不需要再時(shí)刻盯著員工干活，員工會(huì)為了自己的收入，自發(fā)地工作，而不是踢一腳動(dòng)一下。
         現(xiàn)在的人們，和之前完全不同，金錢(qián)、高壓政策都不足打動(dòng)任何人，只有心甘情愿的工作才是最出效率的，之前那種方法遠(yuǎn)不能適應(yīng)目前需要，如果你還是標(biāo)榜之前的考核方法，是行不通的。